“別的銀行還在拼命拉客戶存款的時候，我們已率先在分支行取消了存款考核，轉(zhuǎn)用理財指標來替代。這個決定其實是不容易下的，是我們在商業(yè)銀行盈利與客戶利益最大化中取得的一個平衡?！?/p>

招商銀行副行長劉建軍在4月6日招商銀行慶祝30周年行慶零售客戶答謝會上如是說。簡單又不失深刻點題了招行是如何從一個偏安一隅的小銀行，成為在滬港兩地上市的、 躋身國際榜單《財富》500強企業(yè)前列的大型股份制銀行的。招行從1億元資本金、1家營業(yè)網(wǎng)點、34名員工起步，到現(xiàn)在近6萬億資產(chǎn)規(guī)模，員工數(shù)超7萬，用了三十年。

那個決定發(fā)生在2004年，如果要回溯招行就如何歷練成“零售之王”，不妨以當年為分水嶺，分開兩個時段看。

零售優(yōu)勢的打造

2004年以前，招行的零售業(yè)務(wù)從無到有。當時零售業(yè)務(wù)并不強勢，未被立為該行的戰(zhàn)略重點。在這個時間點之前，招行最為人稱道的零售亮點產(chǎn)品有五個：

1995年的一卡通，它是招行推出的首張多儲種、多幣種、多功能于一身的電子貨幣卡，代表著商業(yè)銀行從紙質(zhì)存折到電子賬戶的歷史性技術(shù)轉(zhuǎn)折。當年是是國內(nèi)首個個人銀行業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)體，后來逐步囊括了自助銀行、遠程銀行、手機銀行、微信銀行、App平臺等各種網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，一定程度上是國內(nèi)最早的、完全意義上的金融互聯(lián)網(wǎng)化。

1997年推出的網(wǎng)上銀行大眾版系統(tǒng)，真正讓在網(wǎng)上支付、結(jié)算、轉(zhuǎn)賬成為可能。過去的網(wǎng)上銀行主要是物資信息流動，自從招行的網(wǎng)上銀行推出后，資金流在網(wǎng)上流動起來了。

2002年的金葵花理財，是中國銀行業(yè)第一次開始對客群進行細分，實行客戶分類式服務(wù)管理。

2002年推出的招行信用卡，雖然招行并不是中國銀行業(yè)中最早推信用卡的，但真正意義上的信用卡是招行首推的，這對于引導中國人真正的信用卡消費意識起到了巨大作用。

2004年以前，招行已經(jīng)在零售領(lǐng)域首創(chuàng)了五個具有革命性意義的產(chǎn)品，為日后的零售業(yè)務(wù)壯大打下基礎(chǔ)，但零售當時并不是招行的立行之本。 奠定招行零售之王江湖地位的，是兩次堪稱彪悍的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。之所以說“彪悍”，是因為兩次招行均是逆流而上，做當時同業(yè)并不熱衷的事情。第一次零售轉(zhuǎn)型，就是分水嶺2004年。

招行相關(guān)負責人介紹到，第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，招行的零售業(yè)務(wù)是從“略有”到“很有”。雖然當時已經(jīng)有了上述五個行業(yè)首創(chuàng)零售產(chǎn)品，但招行的金葵花客戶（月日均資產(chǎn)在存款規(guī)模50萬以上的客戶）只有四萬多戶。而更關(guān)鍵的是，當時中國的銀行普遍零售轉(zhuǎn)型意識薄弱，根本沒有辦法理解為什么放著利潤更高、產(chǎn)出更快的對公業(yè)務(wù)不做，轉(zhuǎn)而加碼零售的必要性。

“不做對公，今天沒飯吃；不做零售，將來沒飯吃。”靠著全行認識的統(tǒng)一，促成了第一次零售轉(zhuǎn)型的成型。也就是在第一次轉(zhuǎn)型階段，2007年招行瞄準中國高凈值人士和富豪階層構(gòu)建服務(wù)體系，率先推出私人銀行業(yè)務(wù)。這是對客群的再次細分經(jīng)營，引領(lǐng)了銀行潮流。

第二次轉(zhuǎn)型，發(fā)生在五年以后（即2009年），彼時招行的消費金融、財富管理等零售核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)已經(jīng)打牢，但是要重新加固小微業(yè)務(wù)。

彼時招行經(jīng)過幾度行內(nèi)協(xié)調(diào)，最終決定把小微業(yè)務(wù)劃于零售條線下，并在數(shù)次調(diào)研后研究基于自然人貸款的小微業(yè)務(wù)模式，構(gòu)建前臺接單報單、全國集中審批的信貸工程，以及征信中心。最值得一提的是，招行彼時就已經(jīng)有強烈的風險控制意識，拒絕聯(lián)保模式，只接受房屋抵押，較好地控制住了不良率。

招行最新的成績單是，截至2016年末，招行零售貸款較上年末增長25.73%，占貸款總額50.45%；零售稅前利潤同比增長23.80%，占業(yè)務(wù)條線稅前利潤的比重為53.62%。公募基金凈銷量和零售理財增量，雙雙位列行業(yè)第一；私行管理客戶資產(chǎn)規(guī)模高達1.66萬億，同樣位居全行第一。

同時，零售管理客戶總資產(chǎn)目前已經(jīng)突破了5.53萬億。在金融脫媒加深、存款流失加劇的情況下，招行的零售AUM余額較上年增加了7809億元，保持了16.44%的增幅，增量創(chuàng)歷史新高。

總之，在零售先下一池，與招行最早逆流將這項投入長、見效緩的業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略支點不無關(guān)系。歷史已經(jīng)無數(shù)次證明招行對抗周期業(yè)務(wù)率先布局的正確性——在信用風險激增、金融脫媒加劇、利率市場化沖擊等多重因素的疊加下，零售業(yè)務(wù)對招行在陡然生變的經(jīng)營環(huán)境中仍穩(wěn)居同業(yè)前列，起了決定性作用。

而這也是為什么越來越多銀行重新審視零售、并花大氣力啟動轉(zhuǎn)型的原因。

下一站賽點

招行零售的優(yōu)勢還在擴大。2016年年報顯示，在貸款和墊款總額中，零售貸款占比例由2015年末的46.7%提升至50.5%，風險權(quán)重更高的公司類貸款比重較上年末下降了5個百分點至45%。零售貸款中低風險的住房貸款同比增長46%，占零售貸款比重提升至47%。

更為中重要的，正如招行行長田惠宇在2016年度業(yè)績發(fā)布會上反復強調(diào)的那樣，招行計劃通過科技推動整體業(yè)務(wù)，特別是零售業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出曲線發(fā)生變化。

的確，招行堪稱國內(nèi)銀行中金融科技步伐最快、步子最大的銀行，率先布局智能投顧推出“摩羯智投”與區(qū)塊鏈項目，都是為人稱道的例子。目前，招行的客戶移動遷徙效果明顯：招行的手機銀行、掌上生活兩大App年活躍用戶數(shù)分別達2578萬和3021萬，均居金融類應(yīng)用前列，還率先運用了人臉識別、聲紋識別等生物識級技術(shù)。

同時，招行的產(chǎn)品銷售渠道正在迅速輕型化：2016年招行僅手機渠道銷售的理財產(chǎn)品規(guī)模就達到了2.22 萬億元，甚至超越了一個上市大中型城商行的資產(chǎn)總規(guī)模。值得注意的是，這尚未包括基金和保險產(chǎn)品的代銷規(guī)模。

招行走過了風雨征程三十載，但而立之年對于它來說，是下一段更具挑戰(zhàn)性的賽段的起點。

一個頗值得一提的事情是，招行的一位高端客戶代表，向招行贈送了一幅向日葵油畫，寄望招行“金葵花”理財品牌蒸蒸日上。但劉建軍表示，這幅畫對招行有更深的寓意——招行應(yīng)該像向日葵那樣，永遠向著太陽（客戶），追逐專業(yè)與創(chuàng)新。

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