資產(chǎn)決定負(fù)債。招行開始重塑資產(chǎn)負(fù)債表，通過轉(zhuǎn)換新動能使其更為輕盈。

目前，利率市場化已經(jīng)基本實現(xiàn)，這一金融脫媒的進(jìn)程疊加經(jīng)濟(jì)周期的復(fù)雜形勢、金融科技的迅猛發(fā)展，中國銀行業(yè)整體進(jìn)入了轉(zhuǎn)型發(fā)展的深水區(qū)。誰最先作別存貸款立行、粗放式的規(guī)模擴(kuò)張等傳統(tǒng)經(jīng)營思維，誰就先站到了新風(fēng)口。

2014年初，根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)金融的發(fā)展趨勢和自身的資源稟賦，招行確立了“一體兩翼”（以零售業(yè)務(wù)為體，以公司及同業(yè)金融為兩翼）的戰(zhàn)略定位，把“輕型銀行”明確為二次轉(zhuǎn)型的方向。所謂“輕型銀行”，是指輕資本、輕資產(chǎn)、輕運營。

2015年，招行在總行層面調(diào)整成立了投行與金融市場總部。該總部進(jìn)一步發(fā)揮產(chǎn)品專業(yè)能力，一方面做好中場發(fā)動機(jī)，另一方面做好戰(zhàn)略突擊隊，更鮮明呈現(xiàn)招行戰(zhàn)略，并推動招行形成新的、更多的差異化競爭優(yōu)勢。

三年過去，初展成果： 截至2016年底，招行理財業(yè)務(wù)資金余額達(dá)2.38萬億元，同比增長30.49%，列銀行業(yè)第二；其中凈值型產(chǎn)品余額1.58萬億元，同比增長63.90%，占理財業(yè)務(wù)資金余額的比重為66.35%。年報也顯示，投行業(yè)務(wù)競爭力顯著提升，并購金融809.95億元，同比增長72.92%；結(jié)構(gòu)融資326.95億元，股權(quán)投融資128.05億元，主承銷債券金額3888.87億元。

招行行長田惠宇曾在內(nèi)部講話中表示，要以客戶需求為中心、以資產(chǎn)運作為紐帶，通過不同條線間的協(xié)同營銷，打通理財、投資、托管的閉環(huán)增值通道，對接社會融資的資產(chǎn)端和資金端，構(gòu)建起投資銀行、財富管理和資產(chǎn)管理等相互依存、相互促進(jìn)的生態(tài)圈。

這一生態(tài)圈的建立，意味著招行將重塑銀行的資產(chǎn)負(fù)債表，也重塑了銀行的組織架構(gòu)。這就由各部門各自為戰(zhàn)的靜止的點，轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y產(chǎn)流、資金流、客戶流合一的動態(tài)的流。

大資管“生態(tài)圈”

資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是提供資金、通過配置和管理資金獲得收益的業(yè)務(wù)，這是目前所有金融機(jī)構(gòu)的重要發(fā)展引擎。因資金來源和風(fēng)險收益特征，資管業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，但也需要加強(qiáng)部門之間的有機(jī)配合。

招行的資管業(yè)務(wù)已經(jīng)走在同業(yè)前列。這是在剛性兌付難以打破的當(dāng)下，招行未雨綢繆之舉。

這個成果的背后，來自于組織架構(gòu)的調(diào)整。2016年，招行在對公板塊由混合經(jīng)營變成分類經(jīng)營。從總行到各分支行，根據(jù)不同需要進(jìn)行分類經(jīng)營。按大小，分戰(zhàn)略客戶團(tuán)隊，小企業(yè)客戶團(tuán)隊；按客戶類型，分機(jī)構(gòu)客戶團(tuán)隊，同業(yè)客戶團(tuán)隊；按產(chǎn)業(yè)，分為互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊，房地產(chǎn)團(tuán)隊，基礎(chǔ)建設(shè)團(tuán)隊等。

這一改革，為資管業(yè)務(wù)提供了源源不斷的客戶。同時，資管也“反哺”了對公領(lǐng)域，比如對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)觸及天花板、無法滿足客戶需求的領(lǐng)域，可以積極應(yīng)用相應(yīng)的資管產(chǎn)品服務(wù)客戶，充分發(fā)揮資管業(yè)務(wù)在獲取客戶、維系客戶上的引擎作用。

2016年下半年，招行副行長丁偉公開表示，招商銀行將繼續(xù)投行資管業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢相融合，匯聚提升三項能力：投資銀行的資產(chǎn)發(fā)掘與組織能力、資產(chǎn)管理的組合投資與產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)能力、財富管理的資產(chǎn)配置與表外資金獲取能力，形成一個“投行-資管-財富”互聯(lián)互補(bǔ)的輕型盈利鏈條，打開一片轉(zhuǎn)型發(fā)展的蔚藍(lán)新天地。

田惠宇曾說，資管業(yè)務(wù)做得好，會帶動托管、投行、財富管理以及其他對公業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的發(fā)展；其他業(yè)務(wù)的發(fā)展，反過來也會促進(jìn)資管業(yè)務(wù)的發(fā)展，由此形成一個相輔相成、蓬勃而生的“生態(tài)圈”。

簡單講來，這一生態(tài)圈是一個不斷流動的相對閉環(huán)：投行以交易銀行為基礎(chǔ)，為客戶提供投商行一體化的綜合金融服務(wù)，資管為投行提供資金來源，對公、財富管理為資管提供客戶來源。

比如，各分行的資管業(yè)務(wù)經(jīng)營部門可以借助零售及公司條線成熟、廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，提高理財產(chǎn)品的銷售規(guī)模，加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的組織。不斷壯大的資管規(guī)模下，則可以為投行提供源源不斷的資金。

這樣，銀行的資產(chǎn)端和資金端不斷往復(fù)聯(lián)動，客群部門與產(chǎn)品部門清晰劃分、密切配合，組織架構(gòu)由條線式、分行式的體系，變?yōu)橐粋€大的循環(huán)流程架構(gòu)體系。

投行初具“小氣候”

投資銀行是以滿足客戶需求為中心的綜合金融服務(wù)商，是以服務(wù)客戶為中心的資產(chǎn)組織者。目前，招行的投資銀行已經(jīng)構(gòu)建了完善的業(yè)務(wù)體系，并能有效串聯(lián)傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)，發(fā)揮協(xié)同閉環(huán)效益。

田惠宇曾表示，投行業(yè)務(wù)要以資產(chǎn)組織能力、整合資源能力和融資融智為核心競爭力，不斷為商業(yè)銀行在資本市場可以做什么進(jìn)行積極的探索，在整個風(fēng)控體系下，敢于嘗試，敢于競爭，從市場拿回更多的優(yōu)質(zhì)項目和優(yōu)秀的客戶。

比如，客戶需求從傳統(tǒng)的融資逐步向產(chǎn)業(yè)并購重組、盤活存量資產(chǎn)、優(yōu)化財務(wù)報表等多元化需求轉(zhuǎn)變。針對國企混合所有制改革帶來的業(yè)務(wù)機(jī)會、房地產(chǎn)調(diào)控及“去庫存”帶來的結(jié)構(gòu)性機(jī)會、“去產(chǎn)能”、“去杠桿”背景下的新興融資業(yè)務(wù)機(jī)會以及“一帶一路”、“企業(yè)走出去”帶來的跨境業(yè)務(wù)機(jī)會，投行深入研究其中的債券承銷、跨境并購、PPP、資產(chǎn)證券化、優(yōu)化報表融資、股權(quán)直投等具體產(chǎn)品服務(wù)，并就每一類具體產(chǎn)品，研究了不同的創(chuàng)新模式，業(yè)務(wù)方案不斷豐富完善，做好優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)組織，為企業(yè)生命周期的不同階段提供量身定做的綜合服務(wù)方案。

由此，投行通過提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品模式，提升金融服務(wù)的效率；通過提供定制化服務(wù)方案，滿足客戶的個性化需求。

2016年，投資銀行完成了一批具有市場影響力的重大項目。債券承銷領(lǐng)域，主承了央企首單資產(chǎn)支持票據(jù)（中國鐵塔）、五大國有銀行首單綠色金融債（交通銀行）；并購金融領(lǐng)域，先后完成了最大單美股私有化項目（奇虎360）和港股私有化項目（萬達(dá)）；結(jié)構(gòu)融資領(lǐng)域，創(chuàng)新參與了葛洲壩集團(tuán)的類永續(xù)債融資，實現(xiàn)了中通客車新能源補(bǔ)貼款的下表融資；股權(quán)投融資領(lǐng)域，參與了首單央企混改基金直投項目（中石油），并助力中國中車引入戰(zhàn)略投資者。

招行的投行優(yōu)勢還在于，能夠發(fā)揮投商行一體化的整體優(yōu)勢，不斷豐富客戶資源，積累客群基礎(chǔ)，實現(xiàn)“1+1>2”的效益。

相較于傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)，投資銀行與客戶的關(guān)系更加緊密，也更加了解資本市場，因此投行業(yè)務(wù)往往可以帶來相當(dāng)豐厚的綜合收益，除了各類中間業(yè)務(wù)收入以外，還能鏈條式帶動貸款、存款、結(jié)售匯業(yè)務(wù)以及具有集中獲客特點的有效收獲穩(wěn)定高端及超高端私人銀行客戶等，實現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、金融市場業(yè)務(wù)等的全覆蓋，實現(xiàn)協(xié)同閉環(huán)效益。