2007年6月臨危受命，唐雙寧從銀監(jiān)會副主席赴任中國光大集團(tuán)董事長、黨委書記。十年一劍，從瀕臨技術(shù)破產(chǎn)躋身世界500強(qiáng)，由“坐等被并購”到“積極去并購”，光大并購業(yè)務(wù)已遍布全球?；厥自诠獯笞哌^的十年，唐雙寧感慨萬千。

史上最典型、最復(fù)雜并購

十年前初到光大，面對一個資不抵債、處于“改革找死不改革等死”困境的大國企，怎么辦？根據(jù)國務(wù)院重組方案，光大三大主要板塊，即銀行、實業(yè)、香港的股權(quán)被剝離。唐雙寧做了這樣一個比喻：“當(dāng)時別的國有銀行改革是一槍打一頭大象，而且彈藥充足；而光大由于是一個集團(tuán)，企業(yè)多而小，要一槍打十只麻雀，十只麻雀又分散在十棵樹上，又必須一槍打死，沒有特殊的武器、特殊的槍法不行?！彼裕肮獯蟛①彴浮笨梢哉f是中國，乃至世界并購史上最典型、最復(fù)雜的案例。

現(xiàn)在的光大，坐擁十年前六倍的4萬多億資產(chǎn)；凈資產(chǎn)由累計虧損升到三千多億，年利潤超500億；有8家公司10支股票在A股、H股和新加坡上市。更令這位實踐者欣慰的是，光大不僅成功完成了這宗“世界之最”的并購案，光大的并購業(yè)務(wù)也已全球開花，光大正進(jìn)入自己歷史上的最好時期。

這些并購案例有：光大證券2015年收購新鴻基金融集團(tuán)、2016年收購英國最大的體育賽事轉(zhuǎn)播公司MPS，光大控股2011年收購中國飛機(jī)租賃公司并于2014年在香港上市、2014年收購控股法國圖魯茲機(jī)場、2016年收購阿爾巴尼亞地拉那機(jī)場100%股權(quán)、近年來還投資收購了美國、德國、以色列、瑞士等的高科技領(lǐng)域的一批企業(yè)，包括電子、可穿戴設(shè)備、機(jī)器人、航空科技、汽車測試、科技金融、新能源及醫(yī)療健康等等，光大國際收購新加坡漢科環(huán)境公司并更名為中國光大水務(wù)有限公司在新加坡成功上市、收購波蘭最大的獨立固廢垃圾處理商N(yùn)ovago，光大銀行、光大金控資產(chǎn)管理公司、光大信托等企業(yè)也在積極推進(jìn)相關(guān)并購……

關(guān)于“人本經(jīng)濟(jì)學(xué)”的七條感悟

十年浴火重生，究竟用了哪些“特殊的武器、特殊的槍法”？唐雙寧更愿意展示的，是一個“人本經(jīng)濟(jì)學(xué)”的案例，并用七條經(jīng)驗詮釋了其中要義。

當(dāng)年，光大集團(tuán)對光大銀行等主要企業(yè)失去控股權(quán)，但“兩管兩兼”原則獲得黨中央的首肯并得以實施。光大集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)兼任光大銀行黨委書記、董事長，光大集團(tuán)另一位領(lǐng)導(dǎo)兼任光大實業(yè)集團(tuán)和光大香港企業(yè)的黨委書記、董事長；不控股控人，堅持“黨管干部”。這就保證了人心不散。這是中國國情，中國特色，也是中國的優(yōu)勢。因而，加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)是首要前提。

當(dāng)年赴光大就任，如身處絕境，抱著“置于死地而后生”的決絕，卸下包袱，用半生的監(jiān)管積淀給光大辨癥施治。唐雙寧將這一條總結(jié)為“豁出去”，也就是要有定力。

光大之前的挫敗是吃了“急”的虧。受《論持久戰(zhàn)》啟發(fā)，悟出光大重組之道：“急不得等不得，大不得小不得，快不得慢不得”，動中有靜，靜中有動，中藥調(diào)理，以靜制動。這條說的是要“悟”。

第四條是要有總體戰(zhàn)略布局。如同元帥應(yīng)明了戰(zhàn)場全局，而不能事無巨細(xì)。制定出光大改革重組的“三大戰(zhàn)役”，即方案出臺、實現(xiàn)注資、重組上市；“四大戰(zhàn)場”，即金融企業(yè)、香港企業(yè)、實業(yè)企業(yè)、集團(tuán)總部；“五項工程”，即改革工程、管理工程、創(chuàng)新工程、人才工程、人心工程，這套戰(zhàn)略規(guī)劃貫穿整個改革重組。

2007年，當(dāng)時既定方案是把香港企業(yè)劃出去，怎么辦？同年唐雙寧就任光大后第一次到香港辦公，給領(lǐng)導(dǎo)寫了份報告，大意是請求面對香港媒體提問的回答口徑是：認(rèn)真執(zhí)行方案，同時先境內(nèi)后境外，在境內(nèi)改革重組完成前，光大在香港企業(yè)“機(jī)構(gòu)不動、人員不減、業(yè)務(wù)不變”。這個建議最終獲得認(rèn)可。這就是第五條經(jīng)驗：既要敢于，也要善于從實際出發(fā)，找到解決問題的方法。

第六條是抓住關(guān)鍵節(jié)點。如決策光大銀行上市時，集團(tuán)內(nèi)部看法不同，有一些人反對，認(rèn)為光大銀行上市會使其從法律上徹底脫離光大；外部是前有“為農(nóng)行讓路”，后有“審計報表到期”，內(nèi)有“資本捉襟見肘”，外有“市場動蕩下滑”，四面夾擊，所以光大銀行上市成為一個非常重要的關(guān)鍵點。“不急中有急”，抓住這個關(guān)鍵點“閃電上市”，一舉為光大的起死回生奠定了堅實基礎(chǔ)。

第七條就是要營造好內(nèi)、外環(huán)境。內(nèi)部，即要現(xiàn)實團(tuán)結(jié)一致，所以光大在干部任用上一直實行公推，在薪酬上八年前就開始實行“減上增下”。外部，即要爭取各個部門的支持。

實踐“人本經(jīng)濟(jì)學(xué)”，光大進(jìn)入最好時期

唐雙寧總結(jié)，光大“人本經(jīng)濟(jì)學(xué)”實踐經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：即從2007年到2010年是“搶救”階段，以光大銀行上市為標(biāo)志，實現(xiàn)集團(tuán)起死回生。從2010年到2014年底是“康復(fù)”階段，光大集團(tuán)完成改革重組，實現(xiàn)集團(tuán)對下屬企業(yè)股權(quán)拉直、全口徑合并報表，解決全部歷史遺留問題。從2015年，光大進(jìn)入“強(qiáng)身健體”階段，標(biāo)志是2015年光大進(jìn)入世界500強(qiáng)，今年晉至第313位，提升位次列全球金融業(yè)第一名。

今年，唐雙寧第一次正式提出，光大進(jìn)入歷史最好時期！當(dāng)然這個“最好”是和自己比，因為與四大行的差距如同“西藏”與“廣東”，其GDP不是短期能夠達(dá)到同樣水平的。所以他特別強(qiáng)調(diào)還要“冷靜”。

唐雙寧說，微觀企業(yè)也好，宏觀經(jīng)濟(jì)也好，業(yè)務(wù)發(fā)展也好，并購重組也好，都不是單純的技術(shù)問題，而是“人本經(jīng)濟(jì)學(xué)”的研究范疇。（通訊員 樓蓉 李昕）